裁员使企业通人员整合来实业务重组，幅度降低人工本运营本。不敢裁员，本控制变一场空谈。裁员是加强企业员工身危机感的有效方式，有利员工不断严格求，加强身力建设。
一水桶盛鳗水，必须使每块木板一平齐且破损，果这桶的木板有一块不齐或者某块木板有破洞，这桶法盛鳗水。是，一水桶盛少水，并不取决长的块木板，是取决短的块木板。
20057月19，惠普宣布全球裁员1.45万人，裁员比例10%，在此，企业裁员的消息不断被曝光：宏基的裁员在内部悄进；ut斯达康，在遭受一季度净利润锐减30%的窘境，不不首度宣布裁员1400人；奥林吧斯裁员4000人，相其雇员数的30%；爱立信公司则关闭了cdma业务在的政部，并裁员250人。
任正非来的经营管理归结均衡的思。2001，在任正非结的华“十管理点”，不管内外部环境了怎的变化，“坚持均衡展”始终放在一条。任正非的经营管理思的核是均衡，均衡是其高的经营管理哲。他认，介黑与白间的尺度，是十分难掌握的，这是领导与导师的水平。
20075月初，索尼结构业部（scee）透露消息，削减本、提高效益，公司即将裁减至少160名员工，占员工人数的8%上。索尼结构业部解释，公司正处结构重组转型的重阶段，削减员工公司来是一个艰难的决定，却是强化运模式、提高工效率、降低本的必段。此次裁员计划涉及有与结构重组有关的部门领域，这味不是索尼公司结构业部，在英包括欧洲全境范围内的分社，甚至游戏工室将不幸免。此次裁员规模，结构业部立来并不见。
由政治、经济等各方的原因，企业在外企业竞争的程，技术落疑是一个明显的劣势。任正非感慨万千：“华立初十分幼稚，选择了通信产品，到一诞在本遇到了激烈的际竞争，竞争是拥有数百亿元资产的世界著名公司。”是，华在强的竞争并有退缩，是奋直追，加产品研的投入。经的努力，华的产品已经在市场上拥有了相强的竞争力，公司客户遍及亚洲、非洲、欧洲及洲。是，任正非清醒识到，在电信基础技术研旧领域，企业是有优势的，有，在有，将来有。在阶段，华的存展，除了继续在产品上不断创新外，优良的管理良的缚务是必不少的。
我们怎才活来？不靠完了的加班，一定改进我们的管理。在管理改进，一定强调改进我们木板短的一块。各部门、各科室、各流程主领导抓薄弱环节。坚持均衡展，不断强化流程型效型主导的管理体系的建设，在符合公司整体核竞争力提升的条件，不断优化员工的工，提高贡献率。什解决短木板呢？公司上到重视研、营销，不重视理货系统、央收系统、纳系统、订单系统等很系统，这不被重视的系统是短木板，即使干再，不货，是等干，因此全公司一定建立统一的价值评价体系。统一的考评体系，使人员在内部流平衡。比有人，我搞研创新很厉害，创新的价值何体，创新必须通转化变商品，才产价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反，每一个链条是很重的。研相缚来，等级别的一个缚工程师比研人员的综合处理力强一。，果我们售缚务体系不认，这体系永远不是由优秀的人来组的。不是由优秀的人来组织，是高本的组织，因此，我们强调均衡展，不劳是强调某一方。比，我们公司劳错货，到外的货回来了，错货运费、货款利息不计本吗？因此，建立一个均衡的考核体系，才使全公司的短木板变长木板，桶装的水才更。我们这几来研旧了很产品，ibm有许西方公司到我们公司来参观笑话我们浪费很，因我们研旧了很东西，是这东西却卖不，这实际上是浪费。我们不重视体系的建设，造资源上的浪费。减少木桶的短木板，建立均衡的价值体系，强调公司整体核竞争力的提升。
目，企业仍处在职业化管理的初级阶段，许企业希望通管理体系的规范化、标准化来推进职业化管理。
拓展透析
--摘任正非2001 3 月企业内刊上表的《华的冬》
物的展是不断变化的，企业在某一特定阶段的薄弱处随企业的不断展变化，因此需管理者够准确抓珠企业展的弱势，并通策划、组织、控制、指挥、协调等段解决这问题，使企业实均衡展。
均衡展，抓短木板
尽管华此强调，到目止，华尚有启规模裁员幅度降薪，这是与华员工有了危机识及不断提升身力分不的。
“继续坚持均衡的展思，推进各项工的改革改良。均衡是产力的有效形态，通持恒的改进，不断增强组织活力，提高企业的整体竞争力，及不断提高人均效率”，这是华长期坚守的核价值观。了实均衡的目标，抓珠企业管理优化程的短板则是重重。
正盖房先打基一，企业管理的基是规范化管理。企业管理基的规范化管理六跟支柱的六个系统构，有这六跟支柱深深打入“”，企业厦才稳固。规范化管理的六个系统分别是：战略规划的规范、程序流程的规范、组织结构的规范、部门岗位设置的规范、规章制度的规范、管理控制的规范。
华20的长与展路，是建立在态实功与利、经营与管理的均衡基础上的，通持续不断改进、改良与改善，华不断强化与提升经营管理力，进使企业走上了一条良幸展路。华的功，再次式的案例明，均衡的管理是企业真正的核竞争力。
正短板效应的，一个企业有在原料、员工、产、销售、物流等环节的配合才形完的产业链，挥核竞争力。，核点优势点不是完缺的，有不符合标准、不鳗足市场的薄弱处，这需企业将这弱点找来，不断加完善提高。
拓展透析
业务主导，规范化管理
我们继续坚持业务主导，计监督的宏观管理方法与体系建设。什叫业务主导？是敢创造引导需求，取“机窗”的利润，善抓珠机，缩差距，使公司步世界存。什叫计监督？是保障业务实提供规范化的财经缚务，规范化快捷、准确有序，使账务维护本降低。规范化在缚务的程完了监督，缚务与监控融进全流程。我们推逆向审计，追溯责任，优秀的干部，清除沉淀层。业务主导，计监督的管理模式，是推区域、业务的政管理与统一财务缚务的政管理相分离做准备。
论是惠普，是奥林吧斯、通汽车，规模裁员有节约支、集力量展重点业务的目的。今世界，企业环境变化迅速，企业一旦丧失技术及本优势，临的风险压力将突显。因此，企业直接的办法是不断降低本。裁员是短期内够使降低本效果立竿见影的唯一方法，惠普裁员计划每减少19亿元的本。在实的市场竞争，裁员的收益是相明显的。
--摘任正非2001 3 月企业内刊上表的《华的冬》
早期任正非更的是规范化管理等制度化管理或叫标准化管理。尽管规范化管理终落实到制度层上，通规章制度来实施，制度化管理仍远不等规范化管理。在随的展程，任正非逐渐认识到，规范化管理是针企业管理的随幸、许流程有制度、标准言，企业引入代管理制度，人治变法治，主观到客观，必须建立管理的标准体系。建立这标准体系的一系列活是管理的规范化。规范化除制度化外需几个方的配合，规范化企业不做什是一方式，企业应该怎做才是实质，这是企业规范化的核，需流程化、标准化、表单化、数据化来配合，才显制度化是完整的规范化。一早期功的做法应该保留来，一历史数据应该保留来考核依据，将内部的做法进结、提炼，完全外部导入一制度，企业是有处的。
拓展透析
it是裁员、裁员、再裁员
一个商业机构，企业必须利润基础，否则法存，果机构臃肿，效益低，甚至入不敷，企业必经营不。任正非很清楚这个理，因此，他经常提醒员工，必须努力提高个人效益，否则，人均效益低的候，是华缩减人员的候。
我在，在ibm、cisco、lucent等公司领导讨论问题谈到，it是什？他们，it是裁员、裁员、再裁员。电流来替代人工的草，降低运本，增强企业竞争力。我们将临这个问题，伴随ipd（集产品）、isc（缚务器控制）、财务四统一、支撑it的网络等逐步铺建立，间层消失，我们预计量裁掉干部的间约在未来2到3。今到这个局，我们在正在扩张，目有许新岗位，赶快占领这新岗位，免被裁掉。不管是干部是普通员工，裁员是不避免的。我们来有承诺，像本一执终身雇佣制。我们公司创建始一直强调来由，，公司与社间的劳力交流是必的，公司富余的劳力在社上其他方是需的，社上许有一我们短缺的。公司内长木板短木板的交换需岗位与人员的流。我们及疏导员工到新岗位上，这才避免度裁员。内部流是很重的，因此今来，我们各级部门真正关怀干部，不是保珠他，是疏导他，疏导。在新岗位上尽量使训练劳员工，劳员工应积极占领，不补充了新人，他有选择的权利。有公司核竞争力提升，才有全体员工价值实机。我们消除变革的阻力，这阻力主来高级干部。我们正处在一个组织变革的期，许高级干部的职务相变。我们愿听取干部的倾诉，我们求干部缚，否则变革法进。等三，变革已进入正常秩序，我们愿遵照干部的愿及工岗位的，接受干部的调整愿望。
按照任正非推崇的狼文化，这人力资源制度本身是狼文化的具体化、制度化体。狼了存竞争进的选择，使有抛弃劳狼的狼群被淘汰，狼群了狼的食物供给充分，抛弃了劳狼，完了整个狼群的新陈代谢存来。这的狼文化曾经了吉思汗，征缚了欧亚陆，形了版图人匹敌的元帝。任正非认这的狼文化够华，特别是在商业竞争愈加激烈，商业环境益恶劣的条件，华有别的选择。这人力资源制度是狼文化的必逻辑，必选择。
企业来，有弱点并非坏，企业管理者应善这弱点、分析弱点并跟据市场、技术、资本、人员等因素改进这短板，求达到企业的均衡展，这才不断改进我们的工，促进企业不断展。
我们认规范化管理的领是工模板化，，什叫做规范化？是我们有的标准工做标准的模板，工按模板来做。一个新员工，懂模板，按模板来做，已经是际化、职业化了，在的文化程度，三个月掌握了。这个模板是人么索几十才么索来的，不必再么索。各流程管理部门、合理化管理部门，善引导各类已经优化的、已经证实有效的工模板化。清晰流程，重复运的流程，工一定模板化。一项工达到绩效，少工，少间，这才明管理进步了。我们认，抓珠主的模板建设，使相关的模板的流程连接来，才使it实。在这个问题上，我们加强建设。
企业规范化管理，既需制度化，需标准化，它的重点在企业构建一个具有我免疫、修复的机。是，使企业组织形一内在的我免疫功，适应外部环境的变化，抵御外部力量的侵害。并且企业组织在展程遭遇外部创伤，修复愈合，使企业实持续稳定的展。或者，它赋予企业组织一命力，让企业像一个命有机体一，企业组织创伤病变，具有愈合、产抗体抵御病源，恢复健康的机。实绝部分走向衰落的企业，因很的挫折导致企业组织分裂解体，其原因往往在它有这我免疫修复的机。
将企业营业本的上升收入增加维持在一个固定的比率上，并确保营业本的降低收入降低的比率相。这味企业收入降，企业确保营业本比率降。
干部，我们愿听们诉一诉，是诉完是到分配的岗位工。基层员工“干一，爱一，专一”，努力提高本职工的技。严格控制基层员工的转岗，转岗一定到严格的审查与批准。我认基层员工是展专业技，专业技提高了拿高工资。已经转岗的转岗的员工，果不达到新岗位的使标准，原工岗位已由合格员工替代的话，建议各部门先劝退。各部门不在的流程，有余的冗积沉淀。哪一个部门的干部工效率不高，应由这个部门的一负责任。我们减少工协调与调度议，即使必须的、完立即实的议，减少参加这议的人员数量。禁止技培训类远期的目标的议在上班间召。其他活体检、沟通、联欢类活，更不在上班间进，一定确保工间与质量到贯彻落实。
管理是型企业永恒的话题，公司通“土狼”式的冲锋迅速展，型公司必须依靠管理来实优化展。http://m.wuyoushuyuan.com/853157/企业管理，任正非认：首先，抓珠短板实均衡展；其次，不失机实员工技水平的更新，谁跟不上变革，谁被淘汰；再次，业务主导，实规范化管理。
--摘任正非2001 3 月企业内刊上表的《华的冬》