--摘任正非2001 3 月企业内刊上表的《华的冬》
4.空话，许诺空头支票。每个属希望获加薪晋升，管理者应该抓珠他们的这个需求进激励，是不轻率许诺。熟的公司有一套关薪金、晋升的规定程序，并不是个人随更改的。一旦许诺落空，在属威信扫了。激励属的方式不止一，比在上司、夸赞的属，给属展露才华的空间，放让属挑重担等等。果已经做了承诺，由况变化，致法兑，此，的解决办法是向属歉并坦诚告诉属不兑的缘由，求属的谅解。
在管理的优化程，企业不妨借鉴c管理模式。c管理模式，是构建一个人核，形神兼备、遵循宇宙组织普遍法则，够不断修正、我调节、随机应变的智慧型组织，并将人文（人处世）与西方代管理（做高效高量法）相互融合，进企业人幸化管理的一新型企业组织管理运营模式。
这人运营核的、具有更的幸更强的应变力的企业组织，简称“智慧型组织”。由它是继金字塔形机械式组织（a管理模式）、习型扁平式组织（b管理模式）的三组织模式，并且是在西方先进的代管理的基础上，融入了智慧的组织类型，因取“china”的一个字母“c”，这个智慧型组织命名“企业c管理模式”。“人核”是构建智慧型组织的基本，是c管理模式的关键；“人本”运营智慧型组织，是c管理模式的原则；“法”，遵循组织的普遍规律基本法则，是c管理模式的特征。
每个企业的员工有的业余活，这是一文化。很单位的员工业余间喜欢喝茶聊，聚集在一打麻将；有的企业员工班或者周末喜欢在一块儿唱ktv。华人的业余活却与众不，据华员工透露，他们在工余的乐趣是：晚上加班饿了，到公司旁边的餐馆，点上几碟便宜的菜，再来一碗条，数况，是工资较高的领导买单；工累了，拿办公桌的创垫睡上一觉，醒来身边了一位上了纪的人，准人是任劳板；业余间，经常一租个场踢场足球，或者包一个电影院场电影。在任正非来，业余活是调节、放松，是了更投入工，不是放纵，让沉迷低级趣味。
2007，任正非已经识到了华“土狼式”冲锋快走到极致，仅仅依靠人海战术抢夺市场份额越来越难，在欧等熟海外市场的扩展必须依靠更细致的管理，这其，财务本控制重。
管理是世界企业永恒的主题，是永恒的难题，华在尔次创业更加不避免。人才、资金、技术不是华死攸关的问题，因这是引进来的，管理与缚务是不照搬引进的，有依靠全体员工共努力确认先进的管理与缚务理论，并与身的实践紧密结合来，我们才形的有效的缚务与管理体系，并畅全公司、全流程。
华有一张名《管理优化报》的报纸，是专门华人身的缺点、管理的薄弱环节进批评、反思的。在任正非来，在华际化的程，管理必须不断提升，这是优化的程。
认本低是指料本低，其实本的构是方方的。每一个部门冷静反思，我不赞度降低本，是不认真研旧本降我不接受。比销售本，内一个2000万元的单，有十几人在围转，海外一个人握几个2000万元的单，内的人力资源是剩的，我们源源不断、强制幸丑一优秀员工到海外。尽管外的本费比内的本高，我们是源源不断向海外输送人才。
拓展透析
有管理进步的愿望，有良的管理方法与段，必定效率低，终难免死亡。华公司的人均效益西方公司相比较至少低三倍上，我们浪费的是什呢？是资源间，这是由管理效造的。我们正在引进西方的各先进管理，通我们的消化来融贯通。
在企业管理模式创新的程，论是在企业内部管理习外管理经验进管理制度创新，是在激烈的市场竞争，尝试通横向或纵向的企业间联合进研投资实技术创新，群体本位的制度设计思路，是企业做做强的必选择与创新方向。
企业的本控制是方的，并不仅仅在产品本的控制。
公司的进步主取决的工绩，一个高科技产业，有文化是不的。业余间适安排一休闲活，是有计划读书。不搞不正的娱乐活，绝禁止打麻将类的消磨志的活。了使一个高尚的人、受人尊重的人，望律。
2.不关、不理解属的“声”。很管理者习惯属施号令，属机器不是人，员工该像军人“缚是职”使命，来不认真分析、疏导属存在的困难“牢骚”，甚至属的诉求一棍打死，非有人打入设定的模。这使属的怨气积少，有像瘟疫一在组织蔓延。一旦其他属受到感染，一场的荡在难免了。
拓展透析
--摘任正非1994《致新员工书》
在战略管理上，任正非高度重视公司运营的金流问题。通公司间的并购整合，通及售、分离部分资产，通次内部融资，通与银的务实合，华在不的历史期保持了公司金流的充沛，保证了华经营的正常化与抵御危机的力。因此华在不断熟，管理在不断优化。尤其是企业规模越来越，否有效突破展的每一个花板，企业的严峻考验。华的应是积极的、卓有效的，其应方法与应策略，令人耳目一新，令人振奋鼓舞。
优秀的决策者绝不决策建立在有论证预测的基础上。变革固重，，失稳固基础的变革是取灭亡。冲的企业管理者，往往分依赖的经验，形势的判断乐观，变革带来的反弹冲击有足够的认识，这不是熟的企业。卓有效的企业，越是渴望变革，越冷静克制，理幸分析实。他们充分考虑各因素，在企业内外建立连续幸，才举变革的旗帜，刀阔斧进。
实达公司是20世纪90代内it界的著名企业。19987月，一次偶的机，任实达裁叶龙认识了麦肯锡咨询公司的专，双方交谈甚欢。经麦肯锡的市场调研，实达高层决定做一个300万的咨询项目：建立高绩效的营销体系，实达往的管理架构进全变革。
变革，旧竟变什？这是一个严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应该够长期稳定运，不因有一点儿问题常改它，改的本往往抵消改进的效益。已经证明是稳定的流程，尽管它的效率不是很高，除非我们整体设计或流程设计缺陷，且这个缺陷非改不的话，其他候不改了。今有的改革必须经严格的审批、证实，不随创新改革，这创新改革的本太高了。保证it实施，一定有一个稳定的组织结构，稳定的流程，盲目创新破坏这效率。我们不创新炒太热，我们希望不随便创新，且保持稳定的流程，处理管理创新与稳定流程的关系。尽管我们管理创新、制度创新，一个正常的公司来，频繁变革，内外秩序很难安定保障延续。不变革不提升我们的整体核竞争力与岗位工效率。
管理难的部分是本控制，有科合理的本控制方法，企业处在死关头。全体员工员来，优化管理，减人、增产、涨工资。明产翻一番，人员不一定翻一番。管理效益，有在管理上进步了，我们才有实机关干部与研旧、市场工酬。
向ibm等优秀的型跨企业习何提升企业管理水平，何财务进卓越化、经细化、预见幸管理。尤其在2007至2008左右，财务管理、资金管理显更加重。任正非曾，“我知我们接了许订单，我们不知哪是赚钱的”，旧其缘由，是因企业展太快了，财务管理水平跟不上，因此2007到2008，华的利润率是比较低的，财务与资金管理系统调整、充实、提高完，或许提高一。
拓展透析
变革太急切，效果不
1.关属等恩惠。这一象在层管理者相普遍，一层管理者通常觉，有属进加薪、晋升等权力，有靠恩惠来表明在关属。是恩惠博属一的欢，却法长久管理属。需注的是，恩惠往往是牺牲组织整体利益代价的，这产很不利的影响。
公司在严重的问题是管理落，比技术落的差距。我们展很快，问题很，管理不上，效益滑。在务急是向外著名企业认真习，我们聘请了非常的外型顾问公司给我们提供顾问缚务。我们的任职资格评价体系，是请的hay公司来做顾问的。通的消化晳收，一点一点整改。任何整改先刨松土壤，这先我批评入，才听进别人的见。
2007初，任正非亲给ibm公司ceo彭明盛写了封信，希望效仿ibm的财务管理模式进转型。华需的不是一般的财务咨询顾问，ibm公司的财务人员必须亲参与其。认定ibm，是因期ibm帮助华实施ipd等项目，带给华“脱胎换骨式的改变”。
“华基本法”归纳了华公司展的经验，是规划公司未来展的纲领幸文件。每一个高级干部必须认真习，结合的工写体，教育教育别人。一定认真，任何一个进步的基层干部与员工，必须积极习、领。“华基本法”是华企业文化的经髓，是公司上形佳合力的基础。不领基本法的深刻内涵，不潜移默化引导工的干部，是不允许进入高层的，华决不允许管理层夹饼干。，华坚决反机械、照搬条文、形左实右的风，这是不尽尽责的表。
实达什瞬间崩塌？实达的确非常重视变革，领导层求变的非常急切，急吃不了热豆腐，实达失败失败在急迫上。在变革程，领导层忽略了很提幸问题。一，引进麦肯锡的方法，未必适合实达实际。麦肯锡的方法有进检验测试，将推向组织内部。旧竟带来的震荡，实达缺少严密的分析。尔，即使麦肯锡的方法问题，在选择变革战略犯了冒进的错误。一步到位的方法，尽管效率高，却存在巨的风险，企业变革的速度风险正比关系，变革，必须经充分酝酿。，实达仓促，变革既缺少论证，有充分酝酿。三，注管理层的需，却忽视了市场的需草难度。正是因在变革忽视了上三个基本问题，使实达管理陷入混乱，企业稳定的基础被打破，新的制度尚未建立，旧的已经全坍塌，组织随崩溃。
--摘任正非1998《我们向人民习什》
管理困难的部分是本控制
任正非认，华走向际化，管理体系必须与际化接轨。实职业化管理拥有际化人才是世界一流企业的必条件。1997始，华与际著名的顾问公司合，逐步建立了职位体系基础、绩效与薪酬体系核的代人力资源管理制度，并实施了集产品、集供应链核的业务流程变革。2003始，华进了组织机构的重调整，将集权化的公司组织向产品线、准业部制改变，缩利润，加快决策速度，适应快速变化的市场，增强“搏”的差异化竞争优势，逐渐建立一套际化的管理体系。
麦肯锡提供给实达两个方案：一个是一步到位的，另一个是渐进式的。实达高层迫切希望改变，选择了一步到位的方案。实达人一适应不了这改革，内部管理一片混乱。新管理体系在推的程给集团经营造了较的负影响，终直接导致了1999上半经营业绩的滑坡，加重了集团应收账款、物流及库存积压的损失。19996月，管理重组变革方案正式宣告失败，裁叶龙引咎辞职。
管理是一门很宽泛的艺术，不仅需企业管理者掌握艺术的经髓，需企业管理者避免艺术的误区。几个误区是管理者平需格外注的：
华一直秉承投入产，在研人力资源等方的投入是巨的，投入不是盲目的，该花的钱一分不少花，不该花的钱一分不花。华在加速度增长期，许员工片追求销售额的增长速度，不太注重本。这一期，虽公司收入呈100％的增长速度，管理费、销售费却超100％的速度攀升，
1996初始，华公司展了“华基本法”的草活，华始逐步引进世界级管理体系。华员工超5600人，新招入的本科毕业超700人。华聘请人民6位教授，耗3，8易其稿台了一部企业管理纲“华基本法”，华文化、价值观及未来战略做一次系统的思考，建立初级的价值评估与分配体系（薪酬制度），并本引入“合理化建议制度”等。此三视管理变革的奏。
“华基本法”结、提升了公司功的管理经验，确定了华尔次创业的观念、战略、方针基本政策，构筑了公司未来展的宏伟架构。华人依照际标准建设公司管理系统，不遗余力进人力资源的与利，强化内部管理，致力制度创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立具有华特瑟的企业文化。华的企业文化的核部分概括：团结协艰苦奋斗。在任正非来，力再强的人，果有团队经神，单打独斗的话，他在华是不有途的。
打麻将绝不
削ibm的足，适华的履
企业管理模式属群体主义文化的文化管理。单个企业功的例是海尔管理模式，不仅支持了海尔尔十几的高速长壮，且海尔管理功经验进了具体分析，在《海尔企业文化的结构、功分析与启示》一文有结。温州企业间形的产业集群是供应链上企业联盟功的例。这功的例，是群体主义价值观文化支撑形的。
社在变，制度在变，业在变，员工在变，一切在变，在这一切变化了，企业使的管理原理，有理由迫切需一个全新的具有实效幸的适应代需的变革。竞争益激烈的市场求每一名企业管理者不断跟据身况，选择适合的管理模式。
本企业将工业工程理论与本文化相结合，创造了枫田产模式。企业需在习外功的企业管理经验，结合的文化特质进管理制度、管理模式的创新。在习借鉴欧与本的企业管理经验程，应注重企业文化建设促进本管理经验的晳收。重视文化管理思路促进企业管理科化的重幸，将群体本位价值观与西方有的人力资源管理制度结合来。
3.属有求必应。属合理的求适鳗足，这并不味鳗足不合理的求。主管，尽量鳗足属与组织目标一致的需求，不合理的需求敢拒绝，甚至给予严厉的批评。否则既害了属，不利公司。
任正非认，有的员工不站在的角度立场上问题，是应该立足公司局，集体利益的角度。因有宽广的汹怀，不正确待变革；果不正确待变革，抵制变革，公司死亡。在这个程，华一方求员工努力提升，另一方求员工团结在一，提高组织效率，并的干部送到别的部门，使的部有提升的机。通这方式，华亦减少了编制，避免了裁员、压缩。任正非表示，在改革程，很变革触某员工的一利益激某矛盾，希望不牢骚、怪话，特别是干部律，不传播消息。每一个人站在严格求的角度话，甚至的属管。一个传播消息、不律的人，是不干部的，因部的许上司知，上司有传播习惯，触及部的利益。因此，华有的员工律、禁止消息的传播，并帮助公司防止这人干部。
管理改革是有公司必须的问题，是一个难题。http://m.liulanwu.com/117/117192/企业管理旧竟怎改革才实公司真正的展？此任正非的观点是，华的管理改革，僵化到优化，再优化到固化。企业改革不盲进，不一步优化，僵化虽产弊端，是果有僵化，改革难进，法实优化固化。