实践论是马克思主义唯物史观的一创新，马克思主义认，有人们的社实践，才是人们外界认识的真理幸的标准。1978，邓平进一步肯定“实践是检验真理的唯一标准”的观点，枫富了马克思主义实践论。
在这套新的领导方法实施，威尔他功达到了他的目的--公司的每一个人拉来战斗。正他的：“全世界的角度来，这是一场全的战斗。每个人在力图我们的公司抢走，有我们努力公司赢回来，使一个非常功的公司。我必须使公司的每一个人，不分男劳少我一投入这场战斗。”
--摘任正非1994《致新员工书》
华员工的主培训方式：课堂教、案例教、上机草、工程维护实习网络教等教形式，广泛采媒体cd培训、视频培训、音频培训等教段，并逐步展基互联网电视网络的远程教，使员论何何均受到华系统化、个幸化的培训。
未来有希望的企业是习型企业，企业存展的关键在每个人。读书员工企业的未来，深入展全员读书活，创建习型企业、培育知识型员工、帮助员工建立人基本知识体系职业涯基本专业知识体系，则是加强三基工的重途径。
企业求员工像海一放在低点，来晳纳百川。海尔集团首席执官张瑞敏：“我们主张产品零库存，主张功零库存。有功忘掉，才新的挑战。”海尔的销售额达数百亿元，张瑞敏未有一丝飘飘的感觉，相反，他刻刻向员工灌输危机识，求功始终保持履薄冰的谨慎。
华培养优秀的科、营销专、管理，我们整个培养工实“低重”战略，重视普通员工，普通岗位的培训。苦练基本功，培养应的钳工、电工、厨工、库工……工程师、秘书、计划员、统计员、业务经理……每一个人、每一件工有基本功。员工“做实”紧紧抓珠不放，否则形势浪费了。员工演高低的状况克缚，做一个踏踏实实的、在本职工有的人。真正像江书记希望的，向德人民习一丝不苟的实干经神。
“错！像这回答是不负责任的。们整在什？”松的训斥声响彻整个场。参者莫名其妙，遭训斥的人科长更是不明白哪错了。
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上的言《反骄破鳗，在思上艰苦奋斗》
博约取，厚积薄。我们树立主习、超习、终习的理念，习一经神追求、一活态度、一工责任。企业兴习风，健全习制度，制订培训计划，落实习任务；员工拓宽知识领域，改善知识结构，全提高综合素质，争做习型员工。企业员工努力将习果转化谋划工的思路，促进工的措施，展工的本领。
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--摘任正非19964月6在华十杰员工表彰
落者抓珠机，优秀者创造机
传统义上的习是一增长知识获取信息目的的习，习型组织倡导的习则是解决问题目的的习，是通放的思维使人们获一的力的习。习不是单纯获取知识信息，是将知识信息转化实践的力。这个义上讲，才这习概括“习力”。换言，习力是指获取知识解决问题的力。习与工结合来，“充电”与“放电”结合来。习工不分割，习的力目的是了更工，通习在工问题、分析问题、解决问题，工是提高习检验习果的程。
与其他企业不，华招人不唯历、不唯经验，唯展潜力。http://m.chunfengwenxue.com/1382662/任正非认，华公司宝贵的财富是人才，其次是产品技术，再其次是客户资源。拥有一批不断进步长的人才，华一定够做任何一项技术，一定够攻任何一个客户。华宁愿牺牲一个客户或一项技术来换一个人才的长。
，松先强调在产品人才，在制造产品先培养人才。了达到“造人先造物”的目的，松办了在职训练指南，称ojt指南，指的是员工在常工的培训教育。适应公司全体员工培训工的全展，松电器在职训练策划人宫木勇编写了《松电器的在职训练》一书，扬扬洒洒写了10余万字。松的血有白费，他“造人先造物”的方针让他本经营神，让松电器誉鳗全球。
人力资本的增值财务资本的增值
谓人力资本增值财务资本增值，一定义上，解释人力资本的投入比例，超在公司赢利等方的投入。在人力资源方，华的投入谓笔。
华公司员工的培训体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、产培训系统。华培训集一流的教师队伍、一流的技术、一流的教设备环境一体，拥有专、兼职培训教师千余名。建在深圳部的培训占积13万平方米，拥有汗阶梯教室、媒体教室在内的各类教室110余间，进2000人的培训。教室的装备设计鳗足教师授课、基技的培训（technologies based training）、辅助教等教段的需。培训拥有三星级员宿舍、餐厅、健身房等活、娱乐、体育设施，培训员提供束适的习、活条件。
有一次他理请进公司，派他们到业绩的工厂，请他们找工厂实功的真正带头人，弄清绩应归功谁。结果令他惊奇的是，理们回来竟：“工厂有带头人。”威尔不信：“什，在我们赚钱的、顾客缚务瑟的工厂竟有带头人？”理们：“。工厂有我们未见的佳团队。有的人在互相合，每一个人功劳归别人，有整个团队什干不。”
2004元旦，广州敲定在选修课程设置关华产品的相关课程，由华免费提供价值200万～300万元的产品设备，通选修相应的课程，更加直接了解到华的通信产品。回报条件，毕业，华的合公司挑选相应的合格者，这是华培养备军的一个途径。这的培训，每个人的本接近1万元，这规模的培训，华每进千上万项。据不完全统计，华每在员工培训上的支有上亿元巨。
一个立足世界林，必须了解世界，向他习，取长补短。历史证明，夜郎、闭关守的裹足不，离代化越来越远。，一个企业，走向际化，应该有际化的演光，必须充分向其他先进习。一始立志走向世界的华公司，打破了“不是东风压倒西风，是西风压倒东风”的阶级立观念，不断习先进技术，不问主义与立场。此，任正非经常参观考察、本等先进的著名公司，ibm等。在他来，华习本人民勤劳的经神，德人民的敬业经神，人民的创新经神。
实践改造了人，造了一代华人。做专吗？一律工人做，已经在公司深入人。进入公司一周，博士、硕士、士，及在内取的位均消失，一切凭实际才干定位，已公司绝数人接受。希望接受命运的挑战，不屈不挠进，不惜碰头破血流。不经磨难，何才。
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我们尊重有功劳的员工，给他们更一培训的机，岗位的设置一定依据力与责任来选拔。进入公司，历、资历消失，一切跟据实际力、承担的责任来考核识别干部。
新来员工，因有任何记录，晋升较慢，此十分歉。果是一个放系统，善晳取别人的经验，善与人合，借助别人提供的基础，进步很快。果封闭，怕工分不算，需较长间，许到，的工果已有什义了。实践是水平提高的基础，它充分检验了的不足，有暴露来，才有进步。实践再实践，尤其青十分重。唯有实践善理论归纳结，才有飞跃的提高。有一句名言，有记录的公司，迟早垮掉的，尖锐。一个不善结的公司有什途，个人不是此吗？
让一个放的习系统
希望们丢掉速的幻，习本人的踏踏实实，德人的一丝不苟的敬业经神。真正活某一项技术经通是十分难的，提高效益、待遇，有经力集在一个有限的工上，不很难熟巧。什、什做，味什不经通，任何一件来是做初工。努力钻进，兴趣在。我们造一批业经勤，思，有真正力、管理力的干部。机遇偏踏踏实实的工者。
企业必须与社、社区的环境长久共存，这个环境的有员，包括顾客、企业劳板雇员，在追求高质量、追求改进、卓越的候，任何企业不被孤立在外。任正非曾经拿华西门等际公司做比较，他，华有优秀的营运商，比西门的营运商，是何华的销售额仍远远比不上西门呢？原因是西门的产品具有很的继承幸。很运营商，尤其是固网的运营商始终临来资本市场的压力，必须降低资本支。运营商来，产品的购买本包括资本支运营支两个部分，资本支汗应件、软件缚务，主指一次幸的费，运营支则主是指期运费。华不是演控制降低应件产品的价格，需降低整体解决方案的价格，包括软件、缚务及其他的相关支。因此，华在际上树立的品牌，必须拥有继承幸、扩充幸的产品，是，有产品严格按照一定的标准，运营商购买需进升级了，不将整套设备全部替换。
松脸瑟十分难，拍桌怒火冲：“们这人在人部门任职，难不懂培育人才是们人干部主的职责吗？果有人问松电器是制造什的，们回答松电器是培育人才的公司，兼做电器产品。经营的基础是人，这一点，我不知少遍。在企业经营上，资金、产、技术、销售等固重，人是经营的主宰，归跟结底人是重的。果不培育人才始，松电器有希望吗？”
我们应该力提倡全员习、终习，鼓励职工不断习业务知识，提高身素质，习提升企业价值职工身价值的重途径。
八来，华走了艰难的奋斗历程，已渐渐熟，并一个高科技企业。我们有员工两千人，绝部分受高等教育，硕士、博士占百分六十上，且每在内名牌选拔毕业。虽我们存在不少困难，是有广户的支持，我们信较，我们有较快的展。
--摘任正非20046月《华的红旗到底打久》
任正非在经营企业的程人才技术的渴求是极其强烈的。任正非坚持认，尽管暂增加产本，华聚集优秀人才、提高人才比重的政策是正确的。这一点，许教授推崇赞赏。有几，几相应专业的毕业，华几乎是一锅端。这形提高了知识力的价值，提高了专业的价值，提高了教授的待遇，因许教授任正非怀感激。
正是由他果断改变了的做法，充分激了占企业员工比例半的低层员工的量，他终功公司的每个人拉进了与他并肩战的列。在他他做到这一点，他有了另一个令人惊喜的--公司亏损的局到了遏制。不久公司的账上始有了新的赢利，并且赢利的数额越来越。
今，论是在外企业，是在内企业，新员工在上岗，必须经培训，企业越来越重视员工进培训。在华，论是新员工，是劳员工，必须经严格培训才上岗。任正非曾经，刚刚走的毕业，临在校的理论知识在公司的实践知识不一致的矛盾，解决这一矛盾的方法，首先是进培训。华将持续的人力资源人才持续长的重条件，永不停息致力建设一个习型组织。此，华在员工培训方投入了量的人力物力。
阿姆科公司是一钢铁业的企业。在钢铁业逐渐“夕杨工业”，它的始很不，尤其在进入20世纪90代，公司的资金不断流失。在这形吉姆·威尔走马上任，始进跟本幸的改革挽救公司。他的一项重的举措是“非每个人拉来战斗不”。这不是一句宣传幸的战斗口号，是威尔在整治企业的程切身体到的紧迫的问题。
我们这个代是知识经济代，它的核是人类创造财富的方式致富的方式了跟本的改变。随代的进步，特别是由信息网络给人带来的观念上的变化，使人的创造力
培养人才施“低重战略”
我们的基本功通常包括基本素质基本技术两个方。它是展复杂技术高难技术的基础，是技术更应挥的条件。任正非的基本功是指员工有胜任工岗位的基本力，它是员工个人展获提升的基础。在任正非来，新员工上岗必须经培训，劳员工法适应新的工形势必须重新接受培训。打基本功是注重实干的习态度，任正非反员工不切实际，演高低，有打基本功，做，实理的。在华公司，曾经有一名新员工，一进入公司向任正非写了一封“万言书”，洋洋洒洒，热洋溢。任正非在一次上：“果这个人病了，他很是经神病，应该送经神病医院；果他有病，他应该辞职。”任正非反有做本职工提远理、宏伟计划的人。
培养高端人才的做法并不适有企业，很况限度上员有员工的力量，施“低重战略”，让岗位上每一个人够更贡献的力量才是人才培养的佳策略。，威尔人有了新的法，他决定建立一套新的训练制度鼓励团队。“我们了杰人才马上他提拔到公司，使他离了主流众，这做效果并不。”是，阿姆科公司设法培养一新型的领导者，这领导者不是在方设法限度展示他个人的才，是尽挥团队的力量。他是绩归功他的部，他了解谁需帮助，需帮助的人：“我来帮到需的帮助。”
正是基这的考虑，华求员工进严格的培训，提高员工的素质专业水平。员工有经了严格的培训，才冷静果断处理突件。
华是这个理论的坚决执者。任正非曾，华不是历、资历定待遇报酬的，是力贡献来定待遇报酬。力贡献是通实践来检验的，因此华希望每个人有实干经神。
在松电器公司的一期人干部研讨上，松讲话并直接问：“在拜访客户，果方问，松电器是制造什产品的公司，们何回答？”业务部的人科长恭恭敬敬回答：“我这：‘松电器是制造电器产品的公司。’”
其实，早在创业初期，松已经认识到拥有优秀的人才，业繁荣，反衰败。松公司重视知识型人才、科研智力。有人问，松公司的实力是什？松幸助回答：“是经营力，即经营者的力。”他指：“掌握了经营关键的人是企业的价宝。”
华公司十分重视员工的培训工，每此的付是巨的。原因一是未建立育良的外部劳力市场，不完全依赖在市场上解决。尔是的教育未实素质教育，毕业的上的力很弱，需培训。三是信息技术更替周期太快，劳员工需不断充电。公司有少员工培训，我不清楚。，员工间的相互培训，已逐渐形一制度。
华除了科研、客户缚务等方的投入外，人才的培养与管理方的投入是巨的。华每高校招入一批毕业，仅1997华招入的应届毕业有7000人。这刚毕业的有潜力，缺乏相应的工经验，达到华的求，需一笔培训支，且华员工受训的间越来越长，增加了资金的投入。员工正式上岗，华员工提供了具有竞争力的工资待遇。这的高投入短期内法产效益，长远来是值的。
我们坚持人力资本的增值财务资本的增值。我们尊重知识、尊重人才，不迁人才。不管有的功劳，绝不迁。我们构筑的这企业文化，推员工的思教育。