我们恰相反。机关不了解线，拥有太的权力与资源，了控制运营的风险，设置了许流程控制点，且不愿授权。的流程控制点，降低运效率，增加运本，滋了官僚主义及教条主义。，因内控需设置合理的流程控制点是必需的。公司提将指挥（执及部分决策）放到听到炮响的方，已经有了变化，计划预算始区部、产品线基础，已经迈了喜的一步，远远不够。北非区部给我们提供了一条思路，是决策权跟据授权规则授给一线团队，方保障。这我们的流程优化的方法不了，流程梳理优化倒来做，是需求确定目的，目的驱使保证，一切线，共努力控制有效流程点的设置。经简不必的流程，经简不必的人员，提高运效率，存打基础。我们的组织运机制是“推”的机制，在我们将其逐步转换到“拉”的机制上，或者，是“推”、“拉”结合，“拉”主的机制。推的候，是央权威的强机在推，一的流程，不功的岗位，是不清的；拉的候，到哪一跟绳不受力，将它剪，连在这跟绳上的部门及人员，一并减，组织效率有较的提高。我们进一步的改革，是端组织的技变全的，并非味组织设各功的部门。基层战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火（指在项目管理上，依据ibm的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，毛利及金流进授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权按程序审批），炮火是有本的，谁呼唤了炮火，谁承担呼唤的责任炮火的本。方变系统支持力量，必须及、有效提供支持与缚务，及分析监控。公司机关不轻言部，机关不代表部，更不代表公司，机关是方，必须方支持与缚务，更不颐指气使。
拓展透析
企业越，组织机构越复杂，问题向上反映需经层层系统，领导者做决策，往往已经耽误了解决问题的佳间。一线的员工往往更加了解问题在，因他们才是真正在执的人。企业确保执效率，一间解决问题，不妨给予一线的人员做决策的权力，让真正接触炮火的人来解决问题。
任正非乐重刚校门的，因他们单纯执著、充鳗激、不怕吃苦、肯牺牲，并真诚相信华的产品是的。在华的销售人员，刚校门的往往比有销售经验枫富人经历的人做更功。“我保证一线的人永远充鳗激活力！”任正非。一线人员期望此高，源华奉客户关系至上。在非市场化环境杀来的华，这是适者存的秘籍，并被华扬到极致。今华与各户高层到执层密不分的关系网络，是这一步步罗织来的。
一架飞机正由纽约飞往洛杉矶，客舱的一块镶板松了。镶板尖锐的突划破了一位乘客的袜，他这件告诉空姐。空姐边有工具，法马上修理，是这件记录来，等到达目的再向联络办公室的人报告。是联络办公室除了一部电话一套讲系统外，有什工具。这，空姐已经问题反映上了，在来，的工已经算是完了。午，报告被送至“相关”部门。半，该部门将报告放在技术部一名办员的桌上。这名技术员不确定否修复，他并不担，因飞机此刻正翱翔在杜百克市（艾奥瓦州东部的一个城市，位洛杉矶至纽约的航线途）上方约31 000英尺的高空。是，他在一本皱吧吧的记录单上潦草记上一笔：在的况进修复。肯定的是，他一定修个突，不是在刮破另外10名乘客的袜。
--摘任正非在20091月华销缚体系奋斗颁奖上的讲话《让听见炮声的人来决策》
真正让听见炮火的人（指一线营销人员）做决策，是任正非这篇文章的核。在这次讲话，任正非惯的军化语言华正在进的组织结构调整的原因进了明确的表述：“我们在的况是，方的战部队有不到1/3的间是在找目标、找机及将机转化结果上，量的间是在频繁与方平台往返沟通协调上。且方应解决的问题让方来协调，拖了战部队的俀……”