，记电信在产品质量、缚务等方近乎苛刻的求，促使华的产品缚务更加接近际标准。
随，华始考虑展的市场拓，重点是市场规模相较的俄罗斯南区。俄罗斯例，19974月，华在建立了合资公司（贝托-华，由俄罗斯贝托康采恩、俄罗斯电信公司华三合资立），本化模式拓市场。2001，在俄罗斯市场销售额超1亿元，2003在独联体的销售额超3亿元，位居独联体市场际型设备供应商的列。
拓展透析
在20119月举的联际化经验交流上，柳传志语气坚定：“很慎重、认真，联并购ibm pc项目是功的。功的主标志，跟据我们原来预定的目标，一是做到业绩的持续展，另外实际上有一个内在的目标，是希望由人来领导一个真正际化的企业。这个目标实了。”
2000，华始在其他区全拓展，包括泰、新加坡、马来西亚等东南亚市场及东、非洲等区域市场。特别是在华人比较集的泰市场，华连续获较的移智网订单。此外，在相比较达的区，沙特、南非等市场取了良的销售业绩。此，华始在觊觎已久的达市场上有。在西欧市场，2001始，10g sdh光网络产品进入德点，通与著名代理商合，华产品功进入德、法、西班牙、英等达区。2004与西门立合资企业，随功打入荷兰、泰、澳利亚等的市场。
2011企业际化的榜单，联集团81.04分，仅输华1.72分的差距排名尔位。柳传志的话，ibm pc的并购整合历经波折，到今终功来定义了。
联ibm pc的收购谓历经险阻，闯了重重险滩。交易完，各预料及预料外的困难接踵至。任联集团高级副裁、新兴市场裁的陈绍鹏回忆并购初，有到遇到的一个难题是“部分并购”的困难。“果复盘，我觉部分并购的难度甚至整体并购。”部分并购，各个环节与原来的ibm架构体系相连，与新的架构组织整合，两个架构体系的方式完全不，随“排异反应”。合并很长一段间，供货慢了客户抱怨的重点。“很长间内很工人员必须在两套系统内工，这工方式让经疲力竭。”陈绍鹏。是再三，联终在2008到2009财，2.67亿元巨亏迎来合并的挫折。
真正熟、务实的际化，应该是在“知”的，“知彼”。有到了的优势外市场的挑战，我们才知该何在尊重、适应人的思维与价值观的提，冲破重重阻碍，真正占领广阔的海外市场。
经联集团内部这问题的不断调整，将全球市场分“熟市场”“新兴市场”两战略的台，联终旧战胜了这困难，实了“由人来领导一个真正际化的企业”。
企业“走”固重，真正实“走进”，需更推及人的汹怀与智慧。
“走”远远不涵盖企业际化的全部内容，这比“门”与“做客”，况是不的。“走”是一步，真正“走进”别人主人接受的“客人”，甚至别人的“主人”，则是一个更的考验。
在高群耀带领的欧特克（）与叶莺带领的柯达（），我们做了很的示范。他们业不，困难不，力图给予东足够的尊重他们身良的适应，进的跨扩张争取更的核竞争力更的利益。